Kulturna bliskost često olakšava prvi kontakt, ali zajednički rad pokazuje koliko se očekivanja zaposlenih mogu razlikovati, od odnosa prema pravilima i rokovima do komunikacije, hijerarhije i granice između posla i privatnog života.
Na prvi pogled, saradnja između Srba i Rusa trebalo bi da bude jednostavna. Jezici su srodni, komunikacija često počinje bez velike distance, a istorijska i kulturna bliskost stvara osećaj da će se dve strane lako razumeti. Međutim, upravo se na radnom mestu vidi da sličnost jezika ne znači nužno i isto razumevanje rada.
Dolazak velikog broja ruskih državljana nakon 2022. godine promenio je i poslovno okruženje u Srbiji. Prema podacima koje prenose istraživački centri, krajem 2024. u Srbiji je živelo približno 110.000 ruskih doseljenika, dok je više od 67.000 imalo regulisan boravak. Istraživanja ovu zajednicu opisuju kao pretežno mladu, visokoobrazovanu i u velikoj meri samozaposlenu.
Do kraja 2023. ruski državljani registrovali su oko 9.000 novih poslovnih subjekata u Srbiji, dok je tokom iste godine građanima Rusije izdato gotovo 20.000 radnih dozvola. Zbog toga zajednički rad Srba i Rusa više nije sporadična pojava, već deo svakodnevice mnogih kompanija, naročito u Beogradu i Novom Sadu.
Isti posao, različita očekivanja
Najveće razlike obično se ne pojavljuju u stručnom znanju, već u očekivanjima koja ljudi unose u radni odnos.
Ruski zaposleni često dolaze iz poslovnog okruženja u kojem se velika važnost pridaje jasno određenoj odgovornosti, preciznim instrukcijama, formalnijoj hijerarhiji i detaljnoj pripremi. Kada zadatak nije dovoljno objašnjen ili kada se pravila često menjaju, može se javiti utisak da sistem nije profesionalno organizovan.
Srpsko poslovno okruženje češće dopušta veću fleksibilnost. Mnogi problemi rešavaju se kroz neposredan razgovor, lični dogovor i prilagođavanje okolnostima. Takav pristup može biti veoma praktičan kada je potrebno brzo reagovati, ali nekome ko očekuje unapred definisanu proceduru može delovati neprecizno ili neozbiljno.
Razlike, naravno, ne zavise samo od državljanstva. Na ponašanje zaposlenih utiču profesija, godine, iskustvo, veličina kompanije i njena interna kultura. Modeli nacionalnih kultura mogu pomoći da uočimo šire obrasce, ali se ne smeju pretvoriti u etikete koje unapred određuju ponašanje svakog pojedinca.
Kako ruske kolege mogu videti srpski način rada
Iz ruske perspektive, opuštenija komunikacija u srpskim kompanijama može biti istovremeno prijatna i zbunjujuća.
Prijatna je zato što odnosi brzo postaju neposredni. Ljudi su spremni da razgovaraju, pomognu i pronađu rešenje čak i kada ono nije unapred predviđeno pravilnikom. Takva atmosfera može smanjiti osećaj distance između rukovodilaca i zaposlenih.
Problem nastaje kada se fleksibilnost pretvori u nejasnoću. Ako se odgovornost ne zna unapred, odluke menjaju bez pisanog traga ili rokovi shvataju samo okvirno, ruske kolege mogu steći utisak da se od njih očekuje da sami popune praznine u sistemu.
Ono što Srbin može razumeti kao: „Dogovorićemo se usput”, ruski kolega može čuti kao: „Niko zapravo ne zna šta treba da se uradi.”
Kako Srbi mogu videti ruski način rada
Sa srpske strane, ruski pristup često ostavlja utisak velike discipline i profesionalne posvećenosti.
Zadaci se detaljno razrađuju, odgovornost se ozbiljno shvata, a posao se ne napušta lako dok rezultat nije postignut. U dobro organizovanom sistemu takav pristup može doneti visok nivo pouzdanosti i kvaliteta.
Međutim, ista posvećenost može postati i izvor nerazumevanja. Srpskim zaposlenima insistiranje na strukturi ponekad deluje suviše kruto, dok velika radna opterećenja mogu ostaviti utisak da se od čoveka očekuje da podredi privatni život poslu.
Razlika se posebno vidi u odnosu prema vremenu. Za jednu stranu ostajanje nakon završetka radnog dana može predstavljati dokaz odgovornosti. Za drugu je to znak da posao nije dobro organizovan ili da se granice zaposlenog ne poštuju.
Kulturna bliskost ne znači i poslovnu usklađenost
Masovna migracija otvorila je mnogo novih mogućnosti za saradnju, ali nije automatski stvorila zajedničku poslovnu kulturu.
U Srbiji su nastale ruske kompanije, prodavnice, obrazovne ustanove, ordinacije i različiti servisi koji se prvenstveno obraćaju ruskoj zajednici. To je novim doseljenicima olakšalo svakodnevni život, ali je istovremeno omogućilo da deo njih dugo funkcioniše bez ozbiljnijeg povezivanja sa lokalnim društvom. Reuters je 2024. opisao stvaranje svojevrsne „male Rusije” u Beogradu, u kojoj pojedini preduzetnici rade gotovo isključivo sa ruskim klijentima.
Slična zatvorenost može se preneti i na radno mesto. Ako centrala kompanije, menadžment i ključni timovi ostanu gotovo potpuno ruski, srpski zaposleni mogu imati osećaj da su prisutni samo kao lokalna podrška, a ne kao ravnopravni učesnici u razvoju kompanije.
Sa druge strane, ruski zaposleni koji su tek promenili zemlju često traže poznato okruženje, jezik i način komunikacije. Zatvaranje unutar sopstvene zajednice zato ne mora uvek biti izraz odbijanja Srbije, već način da se u nepoznatim okolnostima sačuva osećaj sigurnosti.
Šta dve radne kulture mogu da nauče jedna od druge
Srpska fleksibilnost može ruskim timovima pokazati da se svaki problem ne rešava dodatnim pravilnikom, kontrolom ili produžavanjem radnog dana. Ponekad su neposredna komunikacija, poverenje i praktično prilagođavanje efikasniji od složene procedure.
Ruska sistematičnost može srpskim kompanijama pokazati koliko jasne odgovornosti, pisane procedure i precizno planiranje štite zaposlene od haosa. Kada se zna ko donosi odluku, gde se zadatak beleži i do kada mora biti završen, manje prostora ostaje za nesporazume i prebacivanje odgovornosti.
Najbolji zajednički sistem zato ne nastaje kada jedna strana potpuno prihvati način rada druge. On nastaje kada kompanija uzme ono što obe kulture imaju najbolje: strukturu bez gušenja, fleksibilnost bez haosa, odgovornost bez izgaranja i bliskost bez gubitka profesionalnih granica.
Moje iskustvo: profesionalizam nije isto što i neprekidan rad
U radu sa ruskim kolegama često sam imala utisak izuzetne posvećenosti, ozbiljnosti i profesionalne discipline. Međutim, takva slika ponekad može biti složenija nego što izgleda. Rad od jutra do kasnih večernjih sati ne mora uvek biti dokaz bolje organizacije. Nekada pokazuje da je posao postao glavni prostor u kojem čovek pronalazi sigurnost, identitet ili osećaj pripadnosti.
Srpski zaposleni, sa druge strane, umeju da budu previše opušteni, da očekuju da će se problem rešiti u hodu i da nedovoljno jasno razdvoje lični dogovor od profesionalne obaveze. To ruskim kolegama može izgledati kao nedostatak discipline, posebno kada su navikli na jasna pravila, strukturu i unapred određenu odgovornost.
Primećivala sam i kompanije koje su u Srbiji otvorile svoja predstavništva, ali su nastavile da žive gotovo potpuno unutar ruskog profesionalnog i društvenog kruga. U takvim sredinama saradnja sa lokalnim zaposlenima postoji, ali se stvarna bliskost i ravnopravnost mnogo sporije razvijaju. Tada problem nije samo razlika u mentalitetu, već nedostatak svesne odluke da se napravi zajednička kultura.
Zato pitanje nije da li Srbi ili Rusi rade bolje. Pitanje je da li kompanija ume da prepozna različita očekivanja i pretvori ih u jasan sistem.